当前位置-新闻中心- 博努奇:我被误解了;我100%反对种族主义

返回首页

最后更新时间 - 责任编辑 - 郭锦轩 [手机看新闻][字号 大 中 小][打印本稿]

本文内容摘选自中国人民大学博士生导师、华夏基石董事长彭剑锋教授与人瑞集团创始人兼CEO张建国合著的《经营者思维——赢在战略人力资源管理》(中国人民大学出版社,2019年8月出版)

一、 项目背景

中国某领先的互联网技术公司(以下简称 Y 公司),旗下有多个业务板块,业务持续增长并不断创新。Y 公司多年来一直使用传统的雇佣模式,未见明显的不足,员工队伍也较为稳定。但随着业务的变化,移动互联对用传统的用工模式提出了新的挑战:业务迅速上线时快速批量完成招聘的压力、对新员工的培训和持续跟进的要求、业务调整或淡旺季用工给人力资源管理及用工成本带来的挑战、国家放开二孩政策后传统雇佣模式用工风险的增加。而与此同时,灵活用工受到越来越多的大中型企业,尤其是互联网类型企业的欢迎,企业纷纷在使用灵活用工过程中受益,通过企业管业务,人力资源外包服务公司管人的方式,实现管理效能的提升。

从2015年开始,Y 公司与人瑞集团就开始合作 RPO(招聘流程外包)业务,委托人瑞集团为其基础岗位批量招聘。经过一年的时间,双方在招聘合作上建立了良好的信任和达成了满意的交付结果。到2016年年初,双方开始就人力资源外包合作深入沟通, Y 公司人力资源管理团队及业务团队最为关心的两个问题为:外包后如何保证业务的稳定性?外包后既有自有员工,又有外包员工,双方的薪酬福利不同,管理模式也不同,如何保证团队的稳定性?

基于客户关心的两个问题,人瑞集团的团队做了精心的准备,提前调研了Y公司的各业务现状,提供了详细的解决方案,并就方案与 Y公司人力资源部和业务团队经过多轮深入的交流,达成了外包的共识,从2016年正式开始了外包的合作,半年时间从一个城市推广到全国3个城市,多达8个事业部,一年时间外包员工在岗超过1000人。

二、项目实施

1.保证业务稳定:

人瑞集团在为 Y 公司提供外包服务过程中,为确保业务的稳定性,坚持三点:

第一,招聘标准不变,即:虽然部分岗位外包出来了,但招聘的标准不变,人瑞集团作为专业的人力资源外包服务公司,把招聘环节进行模块化分工,每一个环节的服务内容和关键 KPI 都同步给Y公司,确保过程可控,而最后的offer环节由 Y 公司亲自把关,所以并不会因为外包而降低人员的进入门槛和员工的质量;

第二,培训机制不变。人瑞集团对员工进行入职培训,包括:公司介绍、企业文化、员工手册、规章制度,以及职业素养、职业技能、团队管理等通用素质类培训;而Y 公司负责对员工进行业务技能的培训。

第三,管理机制不变。Y 公司通过对人瑞集团的外包服务设定考核指标,人瑞集团将项目考核指标转换为员工的绩效指标,原则上一脉相承,管理和考核机制不变。

2.保证团队稳定:

针对 Y 公司担心实行人力资源外包后团队中有两种不同的用工形式,新老员工之间如何融合,新员工可能会对比自己与老员工的薪资福利差异,老员工可能会担心以后自己也被外包出去,从而互相影响,导致团队稳定性降低的问题。人瑞集团将其他项目上对员工管理、团队融合积累的成功经验,迅速嫁接到该项目,并持续创新改善。

(1)新员工(外包员工):关注情感

从新员工入职第一天开始,人瑞集团提供给新员工三重关爱:一是人瑞集团驻场 HR,提供入职引导和完善的后勤保障;二是Y 公司的业务培训导师,负责教授业务知识;三是为每位新员工安排一名资深员工作为师傅,以老带新,持续跟进新员工业务提升;

为了更好地促进新员工的融入,弱化“外包”的身份差异,人瑞集团与 Y 公司一起设计了各种小环节以更好地提升员工的融入感,例如:

一场组长见面会:在员工课堂培训期结束,即将入组时,提前铺垫组长的优秀事迹,制造期待感。组长闪亮登场后与员工和谐沟通,消除其入组前的迷茫和恐惧。

一场师徒午餐会:入组后的小师傅需提前邀约新员工共进午餐,畅谈未来,增进友谊。

一场班前会:新员工参加未来班组的班前会,了解即将共事的同事情况和班组氛围;

一份绩效模拟单:让每位新员工入组前拿到一份模拟成绩单,了解在即将加入班组的绩效竞争中自己的位置和短板。

(2)老员工(自有员工):心态调整

Y 公司引进人力资源外包用工模式后,针对可能出现的老员工担心自己也被外包出去等团队不稳定因素, Y 公司与人瑞集团一起组织了一次老员工沟通会,鼓励员工说出自己的担心,通过官方的解答,打消员工的疑惑;通过内部的意见领袖积极传递正能量,老员工很快统一了思想。主要从两方面进行正向宣导:

第一,外包的原因是业务激增,公司编制受限,需要增加人手缓解业务压力;

第二,一切如旧,并不会因为外包,影响在职员工的绩效、奖金、福利等,一切由业绩说话;

3.激活团队活力

通过持续的数据追踪和与 Y 公司业务紧密的互动,人瑞集团提出建议,对在岗一定周期(如1年以上)的员工,绩效排名前10%的员工,提供择优竞聘转为正式编制的机会。Y 公司对此也给予了极大的支持,最后约有5%的员工,通过 Y 公司的转编考核,晋升为正式编制,岗位也扩展到运营、培训等,从而打通了员工的职业发展通道。

与此同时,在自有员工团队中,由于有外包员工团队的一池活水,在不胜任淘汰方面,做法更加规范起来。连续绩效不达标,经过培训或者转岗仍不能胜任的员工,按要求被淘汰,持续补充新鲜血液进入。通过一年半的良性运作,Y公司实现了内外循环,建立了一个稳定的人才蓄水池,团队良好的竞争性和活力,日益明显。

三、项目服务价值

通过与人力资源外包服务公司人瑞集团的合作,Y 公司在以下几方面收获明显:

(1)降低了综合用工成本:Y 公司的薪酬福利体系在市场上整体竞争力较强,因此基础岗位的综合用工成本也高于市场平均水平,主要体现在绩效和员工福利上。人瑞集团承接该项目后,对标当地同类型岗位薪酬水平进行合理调整,使新招外包员工的薪酬水平在市场上也具备一定的竞争力;在员工福利方面,重点从创意策划入手,提高“90后”员工的参与感,从而达到整体组织氛围的融洽。

(2)激活团队活力:如前所述,因为自有和外包两种用工模式并行,反而更好地激发了员工的积极性,而且组织保障方面的奖优罚劣、鼓励优秀,让团队的士气、竞争力、稳定性都得到了较好的提升。

(3)探索多种用工模式:随着 Y 公司业务的扩张,季节性用/退工、实习生、劳务报酬发放(高额的劳务税)等都带来了新的挑战。人瑞集团利用全国性平台的优势,及对各地财税等政策的深度理解,在合法用工的前提下,为 Y 公司设计出了多种灵活用工新模式,极大地提升了 Y 公司业务的灵活性,帮助 Y 公司在激烈的市场竞争和新兴的业务版块,迅速站稳脚。由于人员补充到位、用工灵活,Y公司无后顾之忧,多条业务线都在业界取得了遥遥领先位置。

(责任编辑:张雪)

首页 - https://hbycsj.com